Показать все теги
1969 год. Обычный год трудовой славы завода, славы крупнейшего промышленного предприятия Крыма – главной судоремонтной базы Черноморских ВМФ и МРХ, монополиста в Союзе по сооружению мощных морских самоходных плавучих кранов и якорных механизмов, судовых теплообменных аппаратов, большой номенклатуры товаров народного потребления и пр. и пр. Обком и горком партии частенько прибегали к помощи завода колхозам и совхозам.
Директором тогда был Сергей Сергеевич Виноградов. Завод не только стабильно (63 квартала подряд) выполнял свой производственный план, но и строил новый брашпильный цех, два спортивных стадиона для города и целый микрорайон многоэтажек с сотнями квартир для своих тружеников к общей радости 14-титысячного коллектива. По заводскому гудку в 6 утра весь город просыпался «со славою на встречу дня», как пелось в бодрой песенке.
Я был тогда главным технологом. Дела шли, в общем, неплохо. Больным местом оставалось машиностроение: в 18 цехе на испытаниях брашпилей под нагрузкой задирали зубья шестерен. Получаемые тогда по разнарядкам червячные фрезы не давали правильной формы зубьям – эвольвенты. На турбинном заводе в соседнем Николаеве, с его высокой авиационной культурой производства, где лет 8 назад я был как раз начальником редукторного цеха, зуб нарезали идеально. Вполне естественно, что я планировал заказать там нужные фрезы, послать туда для получения опыта своих цеховиков. Начали термообработку сварных корпусов брашпилей (как оказалось, увы, – неправильно: не прихватывали к правильным плитам, корпуса сильно коробило), строили соответствующие печи.
И вдруг!
- Николай Петрович, - говорит директор, - звонил Апрелев (начальник управления руководящих кадров Министерства). Мы назначены головным предприятием по сотрудничеству с Александрийской судоверфью по направлению «судоремонт». Я предложил Вас в качестве дублера – наставника главного инженера верфи. Вы согласны?
Я был обескуражен. Будто столько дел начато, и так все бросить? Горько и осознание того, что за рубеж обычно отправляют тех, без кого можно обойтись.
- У меня ощущение, что меня отправляют в ссылку.
- Ну почему же? Апрелев просил направить толкового, надежного, чтобы не было стыдно. Разве Вы не такой?
Я замечал, что директор почему-то мною недоволен. Видно, дело решенное.
- Посоветуюсь с женой…
И вот, 20 мая 1969 года 37 специалистов Севморзавода, многие с женами, некоторые с маленькими детьми, несколькими группами летят в Каир. В группе было 19 рабочих и 18 ИТР, все высокой квалификации. Это были работники Севастопольского морского завода и его контрагента – предприятия «Эра», в том числе известные на заводе бригадиры, три старших строителя, четыре заместителя начальников цехов, четыре старших мастера, два начальника БТПП, один главный технолог. Все они оказались вполне соответствующими контрактным обязательствам и дополнительным задачам, которые возникли в процессе работы.
Самолеты тогда летали невысоко, и в иллюминатор смотреть было интересно. Через час внизу оказалась Ялта. Я увидел Алупку, где заканчивал школу, и, кажется, даже могилу отца, которую поприветствовал. Полчаса – и внизу Турция, потом – Средиземное море. И вдруг – пирамиды!
Из Каира – электропоездом в Александрию.
Встретил нас В.С.Кривошеин – руководитель прибывшей ранее нас группы специалистов Херсонского судостроительного завода – головного предприятия по направлению судостроения на Александрийской судоверфи. Он же был руководителем и всей «колонии» советских специалистов на верфи.
Нас повезли на Мамуру – курортный пригород на западе Александрии - для размещения по квартирам. Небольшие, приятные на вид коттеджи – все разной архитектуры, кстати, как и во всем городе. У каждого встречает одетый в длинную до пят белую чистую рубаху (галабея) баваб – и сторож и прислуга, готовый исполнить любые пожелания постояльцев. Кстати, он дежурит у входной двери круглосуточно, ютясь с женой и грудным ребенком в маленькой комнатушке тут же. Наперед скажу, бавабы были честными и приветливыми, следили за порядком и чистотой на прилегающей территории. И если случались кражи (очень редко), приезжала полиция, била его палкой и уезжала. А он, стойко и безропотно приняв кару и покряхтев несколько дней, с новым усердием брался за дела. О каких-либо жалобах с его стороны не было речи: при такой безработице быть бавабом – большая удача.
Баваб показывает квартиру. Для всех нас они были примерно одинаковые: от 3 до 5-ти комнат, один или два балкона, все удобства, электричество, вода, газ, кухонная утварь, набор столовой посуды, мягкая мебель, ковры, постельное белье. Жены наши были довольны. Старательно содержали все это в чистоте, чем приятно удивили хозяев квартир. И когда через год нас переселяли примерно в такие же квартиры в город – поближе к консульству на ул. Саба Паша, они были огорчены и просили (правда, безуспешно) директора верфи оставить нас здесь. И неудивительно, ведь арабские семьи, иногда вселявшиеся сюда, имели, как правило, не менее пятерых детей. И их мамам было, конечно же, сложнее содержать все это хозяйство в такой чистоте.
Рядом - метрах в 50-ти – пляж, теплое море. Походили, осмотрелись – хорошо, жить можно!
А утром заводским автобусом на работу.
Александрийская судоверфь Тарсана Бахарея была построена с помощью Советского Союза и оснащена советским оборудованием. Постройка завершилась как раз в 1969 г., и теперь в соответствии с условиями Контракта № 3883/3 от 9 июля 1968 г. нам следовало «вдохнуть в нее жизнь».
По прибытии группы на верфь стало ясно – у нас три основные задачи:
1)освоение и развитие судоремонтных мощностей верфи;
2)обустройство рабочих мест, организация специализированных участков, их оснащение верстаками, стендами, приспособлениями;
3)обучение местных рабочих ремонтным операциям, а ИТР – методам организации работ.
Кроме этих организационных и производственных задач группа должна была обеспечить бесперебойный и качественный, строго регламентированный по срокам ремонт египетских кораблей (Египет в то время был в состоянии войны с Израилем), кораблей Советского ВМФ и частных заказчиков.
Эти функции предопределили стиль и темп работы группы, потребовали напряжения сил и организованности.
К моменту нашего прибытия верфь располагала следующими судоремонтными производственными объектами:
- небольшие литейный, кузнечный и механический цеха,
- Северная набережная длиной в 420 м с двумя кранами грузоподъемностью по 30 т,
- Восточная набережная длиной 220 м с двумя 15-ти тонными кранами,
- Западная (резервная) набережная длиной 180 м – без систем и кранов,
- два сухих дока:
№ 1 с размерами 254х39,6х10 м с кранами грузоподъемностью 25 и 16 тонн,
№ 2 (постройки 1904 г.) требовал ремонта и модернизации.
- слип грузоподъемностью 600 тонн с четырьмя дорожками и двумя башенными кранами грузоподъемностью по 15 тонн,
- кислородная станция и компрессорная,
- судоремонтный участок с 38-ю рабочими и четырьмя ИТР.
Цеха и стапель-док для постройки судов только что были введены в строй с участием группы шеф - специалистов Херсонского судостроительного завода.
Лаборатории и службы заводоуправления находились в разной стадии организации и вводились постепенно в период 1969 – 1971 гг.
Директором Александрийской верфи был назначен инженер Эффат, много лет проработавший в системе английского Ллойда в разных странах. Опытом руководства промышленным предприятием, как мы поняли, он не обладал, но, как оказалось, был достаточно умен, чтобы освоиться с этой ролью. Он представлял английский стиль сдержанности и лоска. При этом терпеливо принимал наш стиль общения и работы, а также докучливость представителей ГИУ-ГКЭС.
Началось общение с коллегами.
Надо сразу отметить общую атмосферу взаимоотношений граждан Союза и Египта. Это было время правления наиболее дружественного нам президента Гамаля Абдель Насера, выступавшего за сотрудничество Египта с Советским Союзом. Определенный «дух социализма» бродил тогда по Африке. Народом он воспринимался с надеждой, а имущими слоями и интеллигенцией - с осторожностью, а часто и с враждебностью. Мы сразу стали называться «мистерами» - так обращались к нам коллеги. В ответ и мы тоже. Слово «товарищ» - такое трудное в произношении и непонятное, здесь еще не привилось.
Конечно, сразу же возник так называемый «языковой» барьер. Переводчик с английского у нас был один на всех. Но этот барьер удалось сравнительно быстро преодолеть: египтяне – любознательный, жизнерадостный, живого ума народ - легко схватывали иностранные слова, и вскоре на рынках местные мальчишки уже заговорили парой десятков слов. Наши труженики и их жены, в свою очередь, освоили не меньшее число арабских. Общая работа сблизила и взаимно обучила терминам и понятиям.
Не обошлось, конечно, и без недоразумений. Египетские практиканты на ХСЗ отказывались пить газированную воду, широко популярную и свободно предлагаемую там в цехах в жаркие месяцы. Оказалось, что они думали, будто вода «гаНзированная», а «ганзир» по-арабски - свинина, строго запрещенная Кораном.
И теперь, встречаясь спустя 40 лет (боже, как беспощадно быстро летят годы!), мы – «египтяне» - обмениваемся приветствиями:
- Зай - ак?
- Хамдуль – Алла!
- Кулю тамам!
- Мушлязем касура!
Это и забавляет, и вновь сближает нас, напоминает о славных трудовых свершениях на чужбине в условиях непомерной жары и острых сквозняков.
Поскольку потребности в ремонте судов опережали возможности верфи (у причалов уже стояли суда и корабли в ожидании ремонта), приехавшей группе пришлось с ходу взяться за все – и за работу на этих судах, и за организацию управления производством, и за обустройство рабочих мест и обучение персонала.
И если ремонтные работы были для нас занятием привычным, то в области организации приема судов в ремонт, определения состава и объема работ, оценки необходимых материалов и трудоемкости работ возникли сложности.
Дело в том, что внедрять здесь нашу отечественную систему исполнения этих функций было немыслимо, да и просто невозможно.
Кратко напомню. У нас, как правило, основные заказчики – рыбаки, торговый флот, военные – заранее, за год, делали заявки на предстоящие заказы, а за месяц - представляли ремонтные ведомости. Это позволяло соответственно готовить производство, причалы, материальное обеспечение, составлять планы цехам, докам, службам. С приходом судна на ремонт ремонтная ведомость уточнялась с участием заводских специалистов, велась подготовка судов к ремонту, нормировалась трудоемкость, расход материалов, оценивалась стоимость работ и длительность стоянки судна в ремонте. При определении объема непременно учитывались требования планово-предупредительного ремонта (ППР), то есть не только уже существовавшие дефекты, но и степень износа, возможность выхода из строя в недалеком будущем, чтобы гарантировать работу на длительный срок. Затем происходило согласование представителями завода и заказчика всех этих факторов. И уже после этого начиналась работа цехов - им выдавались заказы, они расписывали наряды бригадам. За всеми этими процессами следили службы главного строителя. Система была строго регламентирована. Никаких личностных влияний, произвола, ошибок, обмана.
Однако, громоздкость системы приводила к большой задержке судов в ремонте. Да и оценки трудоемкости и материалоемкости не могли быть абсолютно точными. Но все эти неточности не так страшны – и заказчик, и исполнитель субъекты государственные, все оставалось дома.
Здесь же – совсем другое дело.
Заказчик требует кратчайших сроков и минимальной стоимости. И если у нас судно с текущим ремонтом простаивало по три месяца, то там заказчик требовал проведения всех работ в три дня.
Характерный пример. Очередное судно пришло в ужасном, по нашим понятиям, состоянии. Работает только главный дизель. Электродвигатель вентилятора МО сгорел, маслоохладитель отключен – не работает, трубопроводы сплошь на заглушках и хомутах, гребной вал бьет в дейдвуде. Нужно, конечно, докование, очистка и окраска корпуса, ремонт шести забортных клапанов.
- Неделя срока и 45 тысяч фунтов, – оценил капитан Ахмет Тауфик, опытный и оперативный руководитель коммерческой части и обеспечения материалами. Он принимал заказчиков, договаривался об объемах и сроках выполнения работ. С частными судовладельцами он умудрялся делать это буквально за час.
- Три дня и 25 тысяч! Иначе по всему Средиземноморью расскажу о вашей некомпетентности, – ответил хваткий хозяин судна.
- Я за каждый день простоя теряю 2 тысячи фунтов, - добавил он.
На том и порешили.
- А как же с предъявлением Ллойду? – спрашиваю я.
- Хозяин судна решит с регистром в беседе один на один.
Вот и вся «кухня». Так просто решалось с частными заказчиками. Мы быстро поняли, что наш опыт в этой части организации судоремонта здесь не понадобится.
С заказами советских ВМФ, МРХ и МФ было сложнее. Наши предъявляли ремонтные ведомости, хотели иметь обоснованные цены и сроки, гарантии качества. Поэтому заказы советских ведомств обсуждались и оформлялись представителями этих ведомств на верфи с тем же мистером Тауфиком, но уже с использованием советских справочников. На базе советских нормативов составлялись и годовые планы и отчеты, но этот порядок опять-таки действовал строго для советских судов и кораблей.
Свою работу мы планировали по нормативам Севморзавода. На верфи в тот момент действовали инструкции по планированию, нормированию производственных процессов, но лишь в части судостроения, так как были разработаны группой херсонских специалистов, которые, как уже упоминалось, курировали именно это направление. О необходимости создания бюро нормирования в судоремонте мы заявляли администрации с июня 1969 г., и в докладных на имя директора завода, и в личных беседах. В июле 1971 г. дело дошло до резкостей: я заявил, что в этих условиях я не вижу смысла моего здесь пребывания. В конце 1971 г. бюро было наконец создано.
В марте 1970 г. в докладной на имя директора верфи мы предложили план внедрения сложных технологических операций в судоремонте. В плане значилось около 30 тем. В сопроводительной записке было сказано, что советские специалисты считают полезным обсудить и принять план технического прогресса с целью расширения номенклатуры услуг заказчикам и вовлечения молодых инженеров в изучение советского опыта. Мы
